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人力資源管理咨詢案例

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北京YY社區(qū)醫(yī)院績效工資優(yōu)化分配管理咨詢項(xiàng)目

發(fā)布人：admin 發(fā)布時(shí)間：2023-03-24 09:23

北京YY社區(qū)醫(yī)院績效工資優(yōu)化分配管理咨詢項(xiàng)目

• 項(xiàng)目需求理解

北京市YY社區(qū)醫(yī)院是北京市大興區(qū)衛(wèi)生局下屬的非營利性的一級(jí)綜合性醫(yī)院，始建于1958年，迄今已有64年發(fā)展歷程，是基本醫(yī)療保險(xiǎn)、新型農(nóng)村合作醫(yī)療就診定點(diǎn)醫(yī)院，是集醫(yī)療、預(yù)防、保健、健康教育、康復(fù)、計(jì)劃生育指導(dǎo)、衛(wèi)生管理為一體的綜合性醫(yī)療機(jī)構(gòu)，主要承擔(dān)亦莊地區(qū)居民的醫(yī)療、公共衛(wèi)生、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)任務(wù)。轄區(qū)擁有39平方公里，常住人口108255人，有三個(gè)院區(qū)、4個(gè)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站。醫(yī)院開展有門診、住院、健康體檢、健康教育、康復(fù)指導(dǎo)、免疫接種、衛(wèi)生監(jiān)督、計(jì)劃生育指導(dǎo)、婦女保健、兒童保健、老年保健、院前急救等服務(wù)，與上級(jí)醫(yī)院建立有雙向轉(zhuǎn)診制度。
北京市YY社區(qū)醫(yī)院連續(xù)多年全系統(tǒng)年終考核第一，是區(qū)衛(wèi)生工作先進(jìn)單位，全國百強(qiáng)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，北京市老年友善醫(yī)療機(jī)構(gòu)，市老年健康服務(wù)示范基地，下設(shè)YZ老年康養(yǎng)中心將與今年開診服務(wù)。
醫(yī)院院長于兩年前就任YZ醫(yī)院，對(duì)醫(yī)院各項(xiàng)工作開展了大刀闊斧的革新，各項(xiàng)業(yè)務(wù)方面初見成效，但是對(duì)于人員的管理一直無所適從。一方面醫(yī)院人員薪酬屬于職務(wù)等級(jí)工資制，外加績效，工資多依據(jù)職稱，存在高職稱不能干收入高，低職稱能干但收入低，收入分配受上級(jí)單位制約，員工激勵(lì)無法實(shí)現(xiàn)，人員晉升也無法實(shí)現(xiàn)。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)基于此現(xiàn)狀，邀請(qǐng)了我們薪酬績效團(tuán)隊(duì)，為醫(yī)院量身打造適合的人員激勵(lì)方案。

醫(yī)院人力資源現(xiàn)狀分析

基層社區(qū)醫(yī)院壓力大、工作繁忙，除了承擔(dān)經(jīng)營壓力外還需要承擔(dān)基礎(chǔ)醫(yī)療、公共衛(wèi)生、社區(qū)工作、防疫等社會(huì)職能，核心團(tuán)隊(duì)編制有限、招聘難度大，員工疲于奔命。
轄區(qū)內(nèi)另一家社區(qū)醫(yī)院即將開診，一方面能分走部分公共衛(wèi)生等基礎(chǔ)工作的壓力外，也將造成團(tuán)隊(duì)人員流失和病源分流，給醫(yī)院經(jīng)營帶來一定沖擊，壓力與挑戰(zhàn)并存。
醫(yī)院職工的薪酬參考事業(yè)單位職務(wù)等級(jí)工資制，不能區(qū)分不同崗位、不同任職者的薪酬差異，不能實(shí)現(xiàn)薪酬針對(duì)性調(diào)整及崗位晉升，薪酬的公平和激勵(lì)目標(biāo)都很難實(shí)現(xiàn)，目前醫(yī)院運(yùn)營現(xiàn)狀已經(jīng)趨于市場(chǎng)化，如果績效分配也不能充分體現(xiàn)公平和激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)積極性必然會(huì)下降，醫(yī)院基礎(chǔ)工作開展和經(jīng)營業(yè)績也必然會(huì)受到影響；

醫(yī)院績效考核現(xiàn)狀分析

績效管理體系缺失，缺少科室考核，缺乏人員識(shí)別機(jī)制，醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)難以落地。
目前績效的分配機(jī)制屬于部門內(nèi)部二次分配，各科室分配方式基本歸納有三種，前勤科室參考門診任務(wù)量、基礎(chǔ)醫(yī)療工作量等因素，結(jié)合科主任主觀打分進(jìn)行糾偏；職能科室按工作量進(jìn)行積分，根據(jù)總分切塊；第三均分。這種分配容易形成按工作量形成切塊，工作飽和的時(shí)候趨于平均。但是對(duì)結(jié)果好壞的考核、技能水平業(yè)務(wù)能力的考核是缺失的，對(duì)中層管理技能水平的傳達(dá)、管理能力的提升也不利。
大部分科室主任拿平均值，對(duì)科室整體業(yè)績?nèi)鄙倏己耍瑢?duì)中層缺少激勵(lì)。
干多干少有衡量，干好干壞、個(gè)人業(yè)務(wù)水平及工作效率等因素沒有考量。

• 解決方案

1、改變績效二次分配的機(jī)制，從大蛋糕切小蛋糕，改變?yōu)榇_定每個(gè)崗位的績效基數(shù)，落實(shí)崗位績效，實(shí)現(xiàn)真正意義上的多勞多得
2、根據(jù)醫(yī)院的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，利用層級(jí)、序列及個(gè)人能力差別系數(shù)體現(xiàn)績效基數(shù)的區(qū)分；
3、落實(shí)各科室的業(yè)績考核，落實(shí)中層考核、崗位考核，高層績效關(guān)聯(lián)醫(yī)院整體業(yè)績，中層績效體現(xiàn)部門業(yè)績，個(gè)人績效關(guān)聯(lián)團(tuán)隊(duì)業(yè)績結(jié)果。。
4、增加對(duì)員工技能及工作效率的考核評(píng)價(jià)，增加中層領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)價(jià)權(quán)重，著眼點(diǎn)落在中層管理業(yè)務(wù)能力的傳達(dá)、管理技能的落實(shí)，實(shí)現(xiàn)管理責(zé)權(quán)利匹配；

• 客戶反饋

非常感謝水木知行蘇老師為我們提供的解決方案，醫(yī)院績效工資優(yōu)化項(xiàng)目已圓滿結(jié)束。經(jīng)過前期的詳盡的訪談?wù){(diào)研與現(xiàn)狀分析，方案設(shè)計(jì)過程中充分的問題挖掘、互動(dòng)研討，經(jīng)過多次的討論匯報(bào)，水木知行按期完成了咨詢項(xiàng)目，提交了工作成果，在工作期間蘇老師和趙老師在工作中對(duì)我院的管理者提供非常有效的輔導(dǎo)和幫助。
水木知行不僅提供了系統(tǒng)的解決方案，還協(xié)助醫(yī)院制定了分階段實(shí)施操作路徑，指導(dǎo)性強(qiáng)，目前已逐步實(shí)施。
水木知行不僅提供了系統(tǒng)的方案，還對(duì)我院人力資源管理者和決策領(lǐng)導(dǎo)傳遞了必要的管理理念和工具，這些管理理念的提升、組織管控體系優(yōu)化提出了全新的視角，對(duì)方案的落地實(shí)施提供了有力保障。
相信水木知行的系統(tǒng)解決方案能促進(jìn)我院穩(wěn)定快速發(fā)展，希望將來繼續(xù)得到水木知行的專業(yè)指導(dǎo)，繼續(xù)合作。最后對(duì)水木知行的工作表示感謝!

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北京YY社區(qū)醫(yī)院績效工資優(yōu)化分配管理咨詢項(xiàng)目