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第四章 績效管理實施障礙及對策

第四節  如何避免績效管理流于形式

一、績效管理流于形式的原因

（二）績效管理實施缺乏管理元素

      在績效管理實施過程中，如果未能充分考慮到管理者在實施中的關鍵因素，造成直線管理者在績效管理過程中的管理缺位，那么績效管理最終也難以取得成效。
      在績效管理實施過程中，我們經常可以看到這樣的現象：人力資源部門忙得團團轉，各業務部門不慌不忙，直線管理者游離于績效管理之外。其實，在績效管理中，人力資源部門的主要職責只是組織和管理職能，而具體的績效考核指標設計、考核結果評價等工作是應該由各直線管理者負責的。人力資源部門不能陷入考核指標設計、打分評價等具體工作中。如果人力資源部門陷入這些具體工作，一方面會占用人力資源部門大量的時間和精力，另外也不利于調動各部門直線管理者的積極性。
      績效管理是人力資源管理系統中的核心工作，但絕不是人力資源部門自己的事，很多企業將績效管理沒有取得成效的原因全部歸結于人力資源部門工作不力，是不公平的。人力資源部門的主要工作是組織和領導，各級直線部門是推進績效管理的主力，而高層領導對績效管理的支持更是績效管理取得成效的關鍵。各部門領導如果不重視績效管理工作，那么績效管理就不可能取得成效，因為績效管理循環中各個環節的工作都是由直線領導負責完成的。有些企業實施績效管理沒有取得成效，關鍵原因就在于各直線領導沒有認識到績效管理的目的是為了提高組織績效，很多直線領導把績效管理當成一種負擔，認為績效管理占用直線領導過多的時間和精力，影響了業務的正常開展，很顯然這是一種錯誤的認識。
      我們認為，在績效管理實施的整個過程中，管理元素的注入不可或缺。績效管理無論怎么做，都需要管理者的積極參與；績效管理能否取得實際滿意效果，最關鍵的因素在于企業的管理者。
      首先，在制訂績效考核具體指標和業績目標的過程中，需要管理者與部門及員工不斷進行溝通。制定部門目標的過程可能是一個很痛苦、很艱難的過程，因為涉及到雙方利益關系，部門和員工不可避免地傾向于設定容易達成的目標，而管理者的任務則是設定既具有挑戰性又有實現可能性的目標，只有這樣才能促進績效提升和企業整體目標的實現。目標的設定至今也沒有一個完全科學、合理的解決方案，這也正是管理藝術發揮作用的地方。在這個過程中，雙方難免要有一些討價還價和最終的妥協，雙方要約定一個績效標準，所謂約定，就是雙方事先要充分溝通。這個工作對于績效管理可以說是“磨刀不誤砍柴工”，事前的溝通工作做的越好，事后的績效評估就越有效。如果僅僅是管理者拿出一個業績目標就命令部門去完成，而沒有相互溝通、商定的過程，那么到最后只能令部門不服并產生抵觸情緒，績效考核難以產生滿意效果。
      其次，績效考核必須有及時、準確的信息反饋。信息反饋是在績效考核中最容易被忽視的地方，沒有及時的信息反饋，績效考核只能最終流于形式。在進行信息反饋時，管理者要展開兩項技術工作：輔導和勸說。管理者應根據自己的經驗，通過指導、設立標準、解釋說明和提供信息等多種方式，輔導下屬部門或員工。在信息交流出現問題時，輔導是非常必要的，而勸說是一項情緒化的工作。當情緒問題阻礙了員工去聽取輔導信息時，勸說工作就極為必要了，而且這項工作必須做在輔導工作之前，因為一旦有了態度障礙，員工就無法接受那些有用的信息資源了。如果管理者此時表現出適當的關注，對員工碰到的具體問題采取傾聽、證實、探究、解答和支持的態度，那么無疑將會排除一些抵觸情緒，讓員工恢復常態，從而使輔導工作得以更順利的進行。
      再次，實施過程中的管理因素是績效考核產生效果的決定性因素。無論怎樣完善的績效管理解決方案，都會有其弱點，其原因就在于績效管理要適合企業現狀并能切實提高企業績效，這本身就是一個矛盾。能否使績效管理取得成效，很大程度上取決于管理者，尤其是企業一把手和直線管理者。如果一把手不重視績效考核，或者直線管理者認為績效考核是人力資源部門的事情，只是應付差事，那么績效管理很難取得什么效果。作為績效考核工作的實施者，管理者應該實實在在地進行管理。企業應該在實施過程中特別注意觀察員工的行為模式，而且這種觀察、調查要有連續性和常年性。通過觀察個人及其部門的趨向性，可以掌握員工、團隊和部門的行為趨向。如果個人或部門有一些消極趨向，必須進一步研究如何調整，通過觀察、研究、調整、完善的一系列過程，使得個人的行為趨向與個人目標及整體目標協調一致，最終達成企業目標和整體業績改善。
      另外，績效管理不是簡單地評判優劣并作為發放薪酬的依據，而是尋求績效改進的機會，其中更離不開管理元素的注入。績效管理成功與否，在很大程度上取決于如何應用績效考核結果。一般來講，績效考核結果應該和薪酬聯系起來，否則績效考核就不會受到員工的重視，績效管理提升績效的目的也就很難實現。此外，績效考核結果還應該和培訓、績效改進計劃相聯系。只有公平、合理地應用績效考核結果，才能充分調動員工的積極性，才能使公司的績效得以提升。
      然而，國內企業大多將績效管理視為績效考核，作為發放薪酬的依據，認為填寫完績效考核表格、算出績效考核分數、發放績效工資后績效管理就結束了，這種做法不可避免地會遭到員工的心理抵制，為了緩和矛盾，結果就只能流于形式。其實，績效管理的首要目的是為了提高績效，應該讓員工知道自己的績效狀況，管理者也應將對員工的期望明確地表達給員工。如果能讓員工感覺到管理者真正尊重他們的意見，并為他們尋找改進自己工作能力和業績的機會，員工就會逐漸從抵制轉為接受績效考核，并將績效考核視為積極的管理方式。而這個過程的轉變需要管理者的不懈努力，要真正使管理元素在績效管理中發揮積極作用。
      最后，在績效考核結果應用時，也需要管理者與員工進行溝通。如果只是發獎金而不做溝通，那么激勵強化也無法完成，因為員工拿到獎金后，不明白自己為什么拿到這些獎金，也不知道拿到這個數目的合理性。這會產生兩種情況：一種情況是，他可能覺得拿到的獎金很多，是老板認可自己的行為表現，但他可能不知道，在員工中他拿的是最少的；另一種情況是，如果老板給一位經理兩萬元的年終獎，老板會覺得夠多了——這大約是這位經理一個月的工資，但這位經理卻覺得自己做的那么辛苦，卻只拿到了一個月的獎金，仍會有怨言……所以，績效結果應用過程中的管理溝通很重要，不僅要讓員工知其然，更要讓員工知其所以然。拿多少獎金是一回事，讓員工知道為何拿這些獎金才更重要。