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第二章 TP績效管理體系設計

第二節 績效管理現狀診斷及變革風險評估

二、績效管理變革可行性分析與風險評估

1. 可行性分析
      可行性分析主要從以下幾方面進行：
      （1）可行性分析要判斷企業基礎管理現狀能不能支持系統的績效管理變革要求，如果企業基礎管理水平較差，就應先加強基礎管理工作建設，然后再進行系統的績效管理變革，針對企業管理的不足之處，采取針對性措施，提高企業基礎管理水平。
      （2）可行性分析要解決為什么進行績效管理變革，進行績效管理變革期望達到什么目的，通過績效管理變革能不能達到這個目的，是不是還有更好的辦法達到這個目的等諸多問題。這些問題是需要企業高層決策者慎重思考的，這些問題的重要性也是不言而喻的。績效管理必然涉及人的利益問題，這個問題處理不好，會給企業帶來較嚴重的傷害。
      （3）可行性分析要研究管理變革適宜采取的方式，是自己獨立負責完成，還是尋求外部獨立結構協助進行。如果自己獨立完成，應該組成項目小組并選出合適的項目負責人；如果委托外部機構合作完成，則應選定項目負責人負責外部服務機構的篩選和商務洽談工作。
      （4）如果是內部獨立完成，應制定績效管理變革分階段實施計劃，確定績效管理變革各階段工作重點以及各階段工作負責人，應初步擬定績效管理各階段工作的完成時限；如果是尋求外部機構合作，應確定項目預算，并確定績效管理變革各階段工作的完成時限。
      需要注意的是，選擇外部服務機構時，價格固然是一個重要因素，但不應是最重要的因素，做任何決策都應權衡成本和收益。
      績效管理變革項目的成本包括：一、直接成本咨詢費用；二、在咨詢過程中各級管理者和員工投入的時間和精力；三、項目實施所面臨的風險，如果績效管理實施不力，績效管理將得不到預期效果，甚至會出現嚴重負面效果。咨詢費用可以用金錢來衡量，而后面兩個因素是不能用金錢來衡量的。
      一個績效管理變革項目的收益包括：一、帶來了系統的解決方案；二、帶來了各級管理者和員工觀念的更新；三、給企業帶來了方方面面基礎管理的提升；四、帶來了包括領導在內的絕大多數員工滿意。
權衡績效管理變革的成本和收益，相信決策者會做出正確的選擇。

2. 風險評估
      除了進行可行性分析外，還應進行績效管理變革風險評估，預測績效管理可能面臨的風險，設計有針對性的風險防范預案。那么，企業進行績效管理變革為什么會有風險呢？
      作為管理者要清楚，績效管理變革是涉及利益的問題，因此會得到所有人的關注。任何人包括業績優秀的員工對管理變革都是恐懼的，這是人的本性決定的，人會對未知的、不可預測的事情產生恐懼感，因此管理變革一般會受到人們的抵制。另外，績效管理變革必然會觸動一些人的利益，這些人會竭盡全力阻止變革以維護既得利益，這也為績效管理變革的前景增加了變數。
      既然是管理變革，一定會給企業帶來一定的沖擊，因此要對績效管理變革進行風險評估。一般情況下，應該對以下幾個方面進行評估：
      第一、績效管理變革將對企業各個層面產生影響，首先影響的是人的思想觀念。在新觀念與舊有觀念的激烈碰撞中，在企業利益的重新分配中，必然會使有的員工處于有利位置，而有的員工處于不利位置。績效管理變革輕則對員工的積極性帶來影響，嚴重情況下可能會產生人事震蕩，在跟不上企業發展要求的員工被淘汰的同時，也可能會流失一些優秀員工，企業應該對這方面的風險有充分的認識并做出風險防范預案。
      第二、績效管理變革可能會對企業運營產生影響，甚至會對公司業務運作帶來嚴重影響。如果績效管理變革觸動核心業務人員的利益導致部門工作積極性嚴重降低，那么可能會帶來短期業績下滑，公司應對此有充分估計。
      在管理咨詢中這樣的案例很多。某國字號招標代理公司以前實行直線制管理，公司分為幾個主要業務部門獨立進行運作，部門內部員工的任用和薪酬獎懲都由部門經理負責，公司對部門的薪酬績效管理基本是承包制，這種模式對企業的初期發展起到了非常重要的促進作用，企業得到發展壯大。隨著企業規模的擴大，企業管理出現了諸多問題：一是公司對各部門控制不力，公司整體風險不能控制，任何一個項目的重大質量問題都有可能給公司帶來吊銷資質的風險，但各業務部門卻沒有充分認識到這一點；二是公司力量分散，不能形成合力，尤其是出現了各部門互相競爭的情況；三是各部門對人員培養力度不夠，都不愿意接收畢業生，公司后備人才極其缺乏。在這種背景下，公司決策領導下決心要改變這種狀況。
在與公司決策領導的溝通過程中，我們明確指出，單從對部門經理薪酬激勵效應而言，目前這種承包制是最具吸引力的。由公司給部門核定薪酬總額，由部門經理負責對下屬員工進行薪酬分配的模式，部門經理具有最大的權利和自由度，同時承包制使得公司對其控制力度有限，因此任何薪酬激勵的變動都將會得到部門經理的反對。幸好公司總經理對這個問題也思考了很久，為這次管理變革也做了充分準備，兩個主要業務部門經理都是最近提拔的，同時部門經理成熟度也比較高，大家都有把公司形成合力做大做強的想法。另外，公司也為此做好了充分準備，即使業務出現一定程度的滑坡也沒有問題，只要管理變革能促進公司的長遠發展，短期的陣痛是可以承受的。
      即使這樣，在新績效管理方案討論階段，還是得到了某些部門經理的強烈反對。所幸，公司高層領導和部門業務骨干以及近幾年入職員工都對新方案給予了贊同，加之新的薪酬激勵方案不會降低大家的收入水平，因此新方案最終得到了大家的接受和認可。
      第三、績效管理變革可能沒有預期的那么好。績效管理變革取得成效首先需要企業具備一定的管理基礎，其次需要企業具有較強的執行力，如果這兩方面存在問題，就會對績效管理的效果帶來影響。績效管理最終流于形式的案例也是比較多的，導致這種現狀的原因是復雜的，站在咨詢公司的角度，往往認為是企業執行力不夠；站在企業的角度，往往認為是咨詢方案沒有操作性。我們認為，方案不能得到持續使用，不能歸結于執行力問題，因為執行力也是設計績效管理方案時必須考慮的因素，無論何種原因，績效管理流于形式都是方案設計的失敗。
      績效管理一時不能取得成效也是正常的，因為績效管理是一個長期的持續過程。針對績效管理中存在的問題，進一步優化、完善有關方案，加強對各級管理者和員工的培訓工作，加強績效管理工作各環節工作力度，相信績效管理會逐步取得成效的。