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第二章 TP績效管理體系設(shè)計(jì)

第三節(jié) TP績效管理有關(guān)工具模型

一、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)績效指標(biāo)分析和組織績效模型

（一）戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)績效指標(biāo)分析的作用和意義
      績效管理的目的是提升組織和個(gè)人的績效，只有個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)相一致，才能實(shí)現(xiàn)組織績效與個(gè)人績效同步提升的目的。績效管理最核心的環(huán)節(jié)是選擇、確定對(duì)個(gè)人、對(duì)部門、對(duì)組織的考核指標(biāo)，使個(gè)人、部門及組織的實(shí)際努力方向與組織的期望目標(biāo)相一致。這里有兩個(gè)問題需要解決：第一個(gè)問題是要保證個(gè)人、部門及組織對(duì)完成績效目標(biāo)有強(qiáng)烈愿望，這是激勵(lì)控制問題；第二個(gè)問題是要解決發(fā)展目標(biāo)戰(zhàn)略導(dǎo)向問題，也就是說，要保證績效考核指標(biāo)的完成有助于個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)及組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這個(gè)環(huán)節(jié)的工作是非常重要的，否則就有可能出現(xiàn)目標(biāo)導(dǎo)向異化的現(xiàn)象。
      個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)不一致的現(xiàn)象比比皆是。以某公司對(duì)于基金經(jīng)理人的激勵(lì)為例，就存在非常大的問題。作為基金管理公司，維護(hù)持有人的利益，保證基金份額的穩(wěn)定增長，是基金管理公司的最根本目標(biāo)。而基金經(jīng)理的目標(biāo)是什么呢？因?yàn)閷?duì)基金經(jīng)理的激勵(lì)主要與基金業(yè)績相對(duì)排名及管理的基金份額有關(guān)，這就導(dǎo)致基金經(jīng)理更多地關(guān)注基金業(yè)績相對(duì)排名，而不是給基金持有人創(chuàng)造長期穩(wěn)定的持久收益。另外，某些基金經(jīng)理人可能不顧職業(yè)道德，為了個(gè)人私利而損害基金持有人的利益。以上這些情況表明，從實(shí)質(zhì)來講，基金經(jīng)理的目標(biāo)和基金管理公司的目標(biāo)是不一致的，因此才會(huì)導(dǎo)致種種問題的發(fā)生。
      從管理角度來看，這些問題的發(fā)生不能責(zé)怪于基金經(jīng)理的職業(yè)道德，因?yàn)槿魏握叩闹贫ǘ疾荒芗南Ｍ诘赖聦用娴闹萍s。這個(gè)問題的本質(zhì)原因就是激勵(lì)控制問題：第一，激勵(lì)機(jī)制不能保證個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)保持一致；第二，缺乏有效手段對(duì)基金經(jīng)理職業(yè)操守進(jìn)行控制，如果加強(qiáng)日常交易環(huán)節(jié)監(jiān)控，對(duì)徇私舞弊、違規(guī)操作給基金持有人帶來損失的行為給予重懲，相信很多問題會(huì)得到很好的解決。
      實(shí)踐中，如何根據(jù)組織發(fā)展目標(biāo)確定組織績效考核指標(biāo)，這是很多公司一直在研究的問題。在最早的企業(yè)管理實(shí)踐中，很多咨詢公司認(rèn)為這個(gè)環(huán)節(jié)不是非常難做的事情，因?yàn)楦鶕?jù)西方的管理思想，一個(gè)稱職的管理者應(yīng)該清楚地知道自己的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)，這個(gè)管理者也應(yīng)該知道下屬的工作目標(biāo)和工作重點(diǎn)，因此這位管理者應(yīng)該能夠制定出有效的績效考核指標(biāo)及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。但事實(shí)情況卻不是這樣簡單，不涉及績效考核指標(biāo)層面的績效管理咨詢，鮮有成功的。
      后來，企業(yè)實(shí)踐又將績效考核重點(diǎn)放在了量化考核指標(biāo)上，這迎合了某些管理者對(duì)量化考核指標(biāo)的訴求，能量化的盡量量化考核，由此帶來了更加嚴(yán)重的負(fù)面影響。因?yàn)槎恐笜?biāo)最能反應(yīng)的是量的差別，而忽視質(zhì)的差別，而決定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的因素不僅僅是數(shù)字就可以衡量的。于是，在這種考核導(dǎo)向下，出現(xiàn)了大量組織、部門、個(gè)人選擇的行為不符合組織長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的情況，最典型的例子就是很多公司對(duì)人力資源部門考核采用招聘及時(shí)率、培訓(xùn)及時(shí)率、關(guān)鍵崗位人員離職率等考核指標(biāo)。無論誰是人力資源主管，招聘及時(shí)率的考核或多或少都會(huì)帶來新招聘員工質(zhì)量下降的傾向，而這種行為對(duì)組織的損害將是長久和致命的，從理論上這將整體降低招聘員工素質(zhì)和提高招聘成本。
      以下是一個(gè)真實(shí)的案例：母公司要求子公司每周對(duì)員工進(jìn)行一次培訓(xùn)，開始很多子公司胡亂填寫績效考核信息，沒有及時(shí)培訓(xùn)也填報(bào)及時(shí)培訓(xùn)了，人員沒有全部參加也說參加了。為了解決績效考核信息失真問題，母公司培訓(xùn)主管想出來一個(gè)“高招”，要求各子公司將培訓(xùn)進(jìn)行中的有關(guān)照片及時(shí)傳到公司總部。這一措施解決了信息不準(zhǔn)確問題，但卻引起了培訓(xùn)質(zhì)量下降、培訓(xùn)成本增加等深層次問題。因此，完全崇尚定量指標(biāo)是會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重問題的。
      那么，應(yīng)該如何解決這些問題呢？結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)相結(jié)合，是績效考核指標(biāo)的典型特征。結(jié)果指標(biāo)用來對(duì)工作目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行考核；過程指標(biāo)用來對(duì)工作過程控制進(jìn)行考核，在公司既定發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)下，通過分析核心業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵控制點(diǎn)的行為特征，提出關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)工作的標(biāo)準(zhǔn)和要求，進(jìn)而為過程考核評(píng)價(jià)提供支持。
      除了關(guān)鍵業(yè)績考核指標(biāo)外，根據(jù)績效模型可知，能力素質(zhì)對(duì)個(gè)人的績效影響很大，因此對(duì)個(gè)人的考核應(yīng)該考慮能力素質(zhì)因素。另外，客戶的滿意度、部門內(nèi)部滿意度對(duì)企業(yè)的長遠(yuǎn)競爭力是非常重要的，而員工的滿意度對(duì)企業(yè)的和諧發(fā)展也是非常關(guān)鍵的。
      戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)績效指標(biāo)分析就是解決組織發(fā)展目標(biāo)與績效考核指標(biāo)關(guān)系的一個(gè)有效工具，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)績效指標(biāo)分析的結(jié)果就是組織績效模型、能力素質(zhì)模型和滿意度模型。