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第三章 績效考核設(shè)計

第一節(jié) 績效考核體系設(shè)計

四、績效考核設(shè)計過程中幾個關(guān)鍵問題

（一）績效考核等級劃分與確定
      劃分等級主要包括兩個方面的內(nèi)容：一是劃分等級的數(shù)目是多少；二是如何劃分。
1. 等級數(shù)目劃分
      設(shè)計績效考核體系時，績效考核等級劃分為幾等是很關(guān)鍵的。很多企業(yè)在這方面沒有過多研究，導(dǎo)致等級劃分不合理，這對績效考核的實施帶來了負面影響。
      績效考核等級最多可以劃分為優(yōu)秀、良好、合格、待改進和不合格五個等級，最少可以劃分為優(yōu)良、合格與不合格三個等級。不同的企業(yè)文化及激勵方式，采取不同的劃分方法。劃分等級多、對績效考核要求高，可以實現(xiàn)比較強的激勵；劃分等級少、對績效考核要求較低，可以減少一些矛盾，但激勵作用也會相應(yīng)弱化。
2. 如何劃分等級
      無論是年度績效考核還是季度績效考核，如何劃分績效考核等級都是令管理者最頭疼的一個問題。績效考核等級意味著績效工資及獎金的差別，也意味著工資晉級及崗位的晉升。劃分績效考核等級主要有以下三種方式：
（1）根據(jù)分數(shù)直接確定等級，這是很多企業(yè)開始嘗試績效管理時所普遍采用的方式。比如，規(guī)定“績效考核分數(shù)大于等于90分為‘優(yōu)秀’，低于90分達到80分為‘良好’，低于80分達到70分為‘合格’，低于70分達到60分為‘待改進’，低于60分為‘不合格’”。
      這種劃分方式對績效考核的要求較高，只有大家都公平、公正、嚴格地對待績效考核工作，評價標準合理、有效，績效考核分數(shù)分值分布基本合理，才能將績效考核區(qū)分等級，否則很難區(qū)分績效考核等級，往往大家都是“優(yōu)秀”，最終使得績效考核流于形式。
（2）采用強制排序法，就是將一定范圍內(nèi)的員工根據(jù)績效考核分數(shù)從高到低排序，根據(jù)比例強制劃分為各個等級。強制排序法的使用需要具備一定條件，否則會帶來嚴重的不公平。尤其是對“待改進”和“不合格”等級做強制規(guī)定比例，會對績效考核的實施帶來嚴重影響，這需要部門負責(zé)人具備比較強的執(zhí)行力。在實際應(yīng)用中，強制排序的思想可以在績效考核等級劃分過程中靈活應(yīng)用，例如：
      某房屋建設(shè)工程企業(yè)對各部門績效考核結(jié)果的制度安排是：“公司對各部門、各分公司及各項目部的季度績效考核結(jié)果實行強制排序：將績效考核結(jié)果從高到底排序，排在前20%者績效考核結(jié)果為‘優(yōu)秀’，前20～40%者績效考核結(jié)果為‘良好’，考核分數(shù)達到60分低于70分者為‘基本合格’，考核分數(shù)小于60分者為績效考核‘不合格’，其他為‘合格’ 。”
      以下是某供電公司對縣（區(qū)）局績效考核結(jié)果的制度安排：“總分前兩名縣（區(qū)）考核結(jié)果為‘優(yōu)秀’，其余為‘合格’；考核結(jié)果為‘優(yōu)秀’縣（區(qū)），月度考核員工‘優(yōu)秀’比例不能超過40%；考核結(jié)果第三、第四縣（區(qū)），月度考核員工‘優(yōu)秀’比例不能超過30%，‘基本稱職’員工比例不低于5%；考核結(jié)果為最后一名縣（區(qū)），月度考核員工‘優(yōu)秀’比例不能超過20%，‘基本稱職’員工比例不低于10%。”
（3）綜合法，就是綜合以上兩種方法的優(yōu)點，一方面通過分數(shù)范圍對考核等級作出強制規(guī)定，另一方面通過強制排序來確定各等級人員比例。
      以下是某銀行對支行員工績效考核結(jié)果的制度安排：“考核分數(shù)85分以上員工才能達到‘優(yōu)秀’等級，達到60分低于75分為‘待改進’，低于60分為‘不合格’；同時，支行考核為‘優(yōu)秀’，員工‘優(yōu)秀’比例不超過30%；支行考核為‘合格’，員工‘優(yōu)秀’比例不超過15%；支行考核‘待改進’，員工‘優(yōu)秀’比例為0%，考核‘為待改進’員工比例不低于20%；支行考核‘不合格’，員工‘優(yōu)秀’比例為0%，考核為‘待改進’員工比例不低于30%。”

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