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第四章 績效管理實施障礙及對策

第三節(jié) 績效管理實施技巧

一、如何制定績效計劃

（二）績效計劃的溝通
      溝通階段是整個績效計劃的重要環(huán)節(jié)，在這個階段，管理者和被管理者經(jīng)過充分溝通，將對員工在本次績效期間的績效目標和工作標準達成共識。

1. 選擇溝通環(huán)境，創(chuàng)造良好的溝通氣氛
（1）管理者和員工應(yīng)該選定一個專門的時間用于績效計劃的溝通，在這個時間段，雙方都應(yīng)放下其他工作，專心致志地做好這件事情。
（2）在溝通時不能有其他事情打擾，最好不要接聽電話。在很多情況下，意外的打擾會使談話思路中斷，這樣會嚴重影響溝通效果。
（3）溝通的氣氛應(yīng)盡可能寬松，不能給人太大的壓力。

2. 溝通的原則
      在溝通時，管理者應(yīng)堅持以下幾個基本原則：
（1）平等原則。管理者和員工是平等關(guān)系，績效溝通的目的是達成共識，促進績效目標的實現(xiàn)。因此，管理者和被管理者在平等的前提下才能充分溝通，才能保證績效計劃的落實。
（2）員工積極參與原則。一般而言，員工是最了解自己所從事工作的人，員工本人是從事該工作領(lǐng)域的專家，因此在制定績效目標和標準時應(yīng)更多地發(fā)揮員工的主動性，更多地聽取員工的意見和建議。
（3）幫助輔導(dǎo)、資源支持的原則。工作目標的實現(xiàn)或多或少需要一定的資源支持，在績效溝通過程中，下屬對工作目標的實現(xiàn)沒有信心的原因大多是認為資源不足：一種情況是資源支持比較充分，關(guān)鍵是下屬的信心問題；還有一種情況，的確是員工缺乏順利完成目標所需的各種資源。管理者應(yīng)迅速辨別到底是哪一種情況，并做出正確處理。如果是下屬的信心問題，那么管理者應(yīng)從事實出發(fā)，從過去的成功案例出發(fā)，逐步增強下屬的信心，使下屬對績效目標的實現(xiàn)發(fā)自內(nèi)心地做出承諾。如果績效目標的實現(xiàn)的確受到資源的制約，那么管理者應(yīng)為下屬創(chuàng)造良好的條件，給予資源上的支持。如果管理者自己能決定資源的配置，則應(yīng)明確表示給予資源支持；如果管理者不能決定資源的配置，那么應(yīng)向上一級反映情況，爭取得到相應(yīng)的資源支持。

3. 溝通的過程
      績效計劃的制定是一個雙向溝通的過程，有時需要經(jīng)過多次的溝通、討論后，才能達成績效契約?？冃贤ǖ倪^程一般如下：
（1）回顧有關(guān)信息。在績效計劃溝通開始時，管理者應(yīng)該說明組織、部門的績效目標以及完成績效目標對部門、組織的意義等相關(guān)信息；此外，還應(yīng)向員工說明崗位職責(zé)以及上一考核期間的績效考核結(jié)果等相關(guān)信息。
（2）確定本期的關(guān)鍵業(yè)績考核指標、考核標準以及各指標的權(quán)重。在績效考核基礎(chǔ)比較好的企業(yè)，一般有部門或崗位績效考核指標庫，管理者根據(jù)部門下一考核期間工作重點及組織目標等情況，可以綜合確定各崗位的關(guān)鍵業(yè)績考核指標及權(quán)重。關(guān)于評價標準，一般應(yīng)該定期修訂，以便反映最新的工作狀況。
（3）確定各考核指標的績效目標或者工作標準。對于數(shù)量化的考核指標，應(yīng)確定下一考核期的績效目標；對于其他結(jié)果指標以及過程考核指標，應(yīng)明確該項工作應(yīng)該達到的標準。
（4）確定管理者應(yīng)該提供的資源支持。任何工作的完成都需要一定的資源支持，管理者應(yīng)明確對下屬的資源支持，免除下屬的后顧之憂。
（5）結(jié)束溝通。一次績效溝通可能達不成績效共識，若管理者不能保證能夠提供資源支持，那么管理者就應(yīng)該請示他的上級領(lǐng)導(dǎo)。同時，員工應(yīng)重新評估績效目標能否實現(xiàn)，申請?zhí)峁┑馁Y源支持是不是必須的，上級領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)進一步?jīng)Q策是降低工作績效目標，還是給予下屬必要的資源支持。經(jīng)過多次充分溝通、討論后，績效計劃必然是雙方都會滿意的。
 

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